Chiều ngày 02-12, ông Nguyễn Đức Tài – đồng sáng lập và Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Đầu tư Thế giới di động (Thế giới di động) đã có buổi chia sẻ những kinh nghiệm hữu ích trong việc xây dựng và phát triển mô hình kinh doanh chuỗi cửa hàng điện thoại di động của công ty tại Diễn đàn Lãnh đạo trẻ Việt Nam 2016.
Một số nội dung được lược ghi ở đây. Chữ tôi trong bài viết chỉ cho cách xưng hô của anh Tài tại diễn đàn. Với câu hỏi của chị Trương Lý Hoàng Phi, người dẫn dắt cuộc đối thoại 1 – 1 về những yếu tố giúp xây dựng và phát triển một chuỗi thành công, theo tôi, gồm có hai yếu tố quan trọng. Đầu tiên, bạn phải có vũ khí phải ngon lành và chiến sĩ phải máu. Vũ khí ở đây chỉ cho hệ thống quản trị, giám sát. Có hệ thống rồi thì cần có nhân viên tốt, nhiệt huyết với công việc.
Nhiều người nói mới khởi nghiệp, không có tiền để xây hệ thống? Tôi cho đây chỉ là cái cớ. Chúng tôi đã bắt đầu ý thức về việc phải xây hệ thống quản trị ngay từ khi đưa cửa hàng thứ hai ra thị trường. Thời đó, một cái ở Nguyễn Đình Chiểu, một cái ở Cộng Hòa, cách xa nhau. Nếu không xây hệ thống, chắc chắc sẽ không thể quản lý được.
Kế đến, khi mở rộng ra các tỉnh khác, cửa hàng đầu tiên ở ngoài TPHCM, chúng tôi quyết định chọn đặt tại Buôn Ma Thuột. Đơn giản, bởi nơi đó xa. Và xa thì bạn phải bắt buộc quản lý từ xa. Đó là cách chúng tôi thử nghiệm. Thử nghiệm chạy ổn ở đó rồi chúng tôi mới tự tin mở rộng sang các tỉnh thành khác.
Lúc đầu, không nhiều tiền, chúng tôi phải tính toán kỹ mọi thứ. Máy tính thì xài hàng second hand; laptop thì dùng đồ cũ. Tôi cho rằng luôn có nguồn lực phù hợp cho mỗi giai đoạn. Đó là câu chuyện thuộc về nhận thức, chứ không phải tài chính.
Về nhân sự, để có đội ngũ nhân sự tốt – nền tảng của một dịch vụ tốt, bạn cần phải hiểu rõ động lực của một người khi đi làm. Động lực đầu tiên là tài chính. Đây là điều hiển nhiên, không thể nói dóc được. Kế đến là niềm vui trong công việc.
Để nhân viên có được niềm vui trong công việc, chúng tôi xây dựng môi trường dân chủ, công bằng. Đồng thời phân quyền tối đa để nhân viên có sự tự chủ trong công việc. Ở Thế giới di động, người nắm công việc nhất sẽ là người đưa ra quyết định chứ không phải người ngồi ở vị trí cao nhất.
Muốn làm được như vậy, nhân viên cần có năng lực và người lãnh đạo phải đặt niềm tin vào nhân viên. Năng lực được đào tạo, còn niềm tin được xây dựng theo thời gian và đôi khi phải chấp nhận cho nhân viên mắc sai lầm, chứ bạn cứ chăm chăm thì làm sao họ làm việc. Khi mở rộng Thế giới di động, vị trí 40 cửa hàng đầu tiên do tôi chọn. Từ số 40 đến 80 do người khác được tôi hướng dẫn và chuyển giao dần theo thời gian. Và từ sau cửa hàng số 80, tại Thế giới di động đã có rất nhiều nhân viên được phân quyền để đưa ra quyết định cửa hàng nên được đặt ở đâu. Dĩ nhiên bên cạnh việc phân quyền, vẫn cần đặt ra những tiêu chí cụ thể để quản lý, ví dụ như tỷ lệ chi phí thuê mặt bằng trên tổng doanh thu và một số yếu tố khác.
Khi số cửa hàng Thế giới di động tăng trưởng nhanh, làm sao có thể “nhân bản” đủ đội ngũ quản lý để đảm nhận công việc?
Theo tôi, chỉ có cái gì đơn giản mới dễ nhân bản. Và chúng tôi đặt ra yêu cầu cho người quản lý rất đơn giản. Chỉ cần họ đáp ứng đủ hai yếu tố: một là biết cách phục vụ khách hàng; hai là biết động viên nhân viên. Những việc phức tạp còn lại, ví như lập báo cáo cuối ngày, chuẩn bị hàng cho những ngày kế tiếp … tất cả những việc này, hệ thống quản trị được xây dựng sẽ hỗ trợ người quản lý.
Tại công ty chúng tôi, tất cả mọi người đều được trân trọng. Tôi chưa bao giờ gọi một người giữ xe là anh bảo vệ. Chúng tôi gọi họ là đội ngũ tiếp đón khách hàng. Anh bước vào một đám cưới, những người quan trọng sẽ đón tiếp anh. Vị trí này rất quan trọng và chúng tôi xem nhân viên đón tiếp khách hàng của chúng tôi cũng quan trọng như vậy. Theo tôi, chả có công việc gì không tự hào cả. Chỉ khi anh không làm mà lấy của người khác thì mới gọi là không đáng tự hào.
Trong quản lý hàng hóa, thiết bị, đôi khi có sự thất lạc mất mác, có khi vài chục cái điện thoại là điều bình thường. Nhưng con số này rất nhỏ so với số lượng 7 – 8 triệu chiếc di động chúng tôi bán mỗi năm. Tính ra tỷ lệ thất thoát cực nhỏ.
Do vậy, chúng tôi luôn tin rằng phần đông con người ta đều muốn làm thật, ăn thật. Không ai muốn gian lận. Gian lận, nếu có, cũng sẽ rất ít. Và nếu bạn xây dựng chính sách quản lý để tránh thất thoát dựa trên ngoại lệ, trên những tình huống thiểu số, đồng nghĩa bạn đang xúc phạm số đông và điều đó rất tầm bậy.
Về tài chính, chúng tôi trả lương xứng đáng cho nhân viên theo triết lý cùng làm cùng hưởng. Đây là cách chúng tôi làm khi đã kinh doanh tốt. Còn khi mới khởi nghiệp, tôi chọn cách khác. Để tôi kể anh nghe một câu chuyện. Thời gian đầu, tôi thuyết phục người bạn về làm Giám đốc tài chính cho chúng tôi. Mức lương anh ấy được trả là 200 đô la Mỹ (USD), thấp hơn 800 USD so với mức lương anh ấy đang nhận ở nước ngoài.
Thế nhưng anh ấy vẫn về làm cùng chúng tôi. Lý do? Bởi tôi đề xuất với anh ấy một tương lai, chứ không phải một vị trí công việc. Tôi chia sẻ với anh ấy rằng, chúng ta làm cái này, nếu thành công, sẽ như thế này … nếu thất bại thì tôi và anh đi bụi. Anh ấy tin tôi, tin vào tương lai của công ty và quyết định đi cùng.
Về lời khuyên lứa tuổi nào phù hợp để khởi nghiệp, theo tôi, không ai chọn tuổi để khởi nghiệp cả. Tuy vậy, đừng quá già, và cũng đừng quá trẻ. Già quá, rủi ro, không có cơ hội làm lại. Trẻ quá, dễ nản khi gặp khó khăn, chưa kể tính háo thắng và chủ quan cũng không tốt cho khởi nghiệp.
